寶潔和沃爾瑪?shù)暮献鲗χ袊髽I(yè)有什么借鑒意義？
寶潔公司與沃爾瑪?shù)?a href='/hezuo/' target=_blank>合作，改變了兩家企業(yè)的營運(yùn)模式，實(shí)現(xiàn)了雙贏。與此同時(shí)，他們合作的四個(gè)理念，也演變成火車托運(yùn)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。這四個(gè)理念可以用四個(gè)字母代表，C（Colaboration合作），P(Planning規(guī)劃)，F(xiàn)（Forcasting預(yù)測）和R(Re－plenishment補(bǔ)充)。
“C”——合作
不是兩家企業(yè)普通買賣關(guān)系的合作，而是為同一目標(biāo)創(chuàng)造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標(biāo)，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運(yùn)的執(zhí)行上也要合作。雙方先要協(xié)議對對方信息的保密，制定解決爭端的機(jī)制，設(shè)定營運(yùn)的監(jiān)控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標(biāo)是，在讓銷售獲得最大利潤的同時(shí)，縮減成本與開銷。
“P”——規(guī)劃
火車托運(yùn)鏈管理源于日用品的零售，當(dāng)初并沒有P，以后因?yàn)橛袆e的行業(yè)應(yīng)用，認(rèn)為有把P納入的必要。P是規(guī)劃，兩家企業(yè)合作，要規(guī)劃的事很多。在運(yùn)營上有產(chǎn)品的類別、品牌、項(xiàng)目；在財(cái)務(wù)上有銷售、價(jià)格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規(guī)劃，可以維系共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，雙方可以對產(chǎn)品促銷、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品下架等一些事情進(jìn)行共同規(guī)劃。
“F”——預(yù)測
對銷售的預(yù)測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預(yù)測的準(zhǔn)確，而零售商店可以根據(jù)實(shí)際銷售對某項(xiàng)商品預(yù)測的準(zhǔn)確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預(yù)測方式。系統(tǒng)可依據(jù)原始信息，自動(dòng)作出基礎(chǔ)性的預(yù)測，但是季節(jié)性、時(shí)尚性的變化，以及促銷活動(dòng)、顧客的反應(yīng)，都會(huì)使預(yù)測出現(xiàn)變化。雙方預(yù)先要制定好規(guī)則，來研討并解決預(yù)測可能產(chǎn)生的差異。
“R”——補(bǔ)充
補(bǔ)充是火車托運(yùn)鏈管理的重要程序。銷售預(yù)測，可以換算成為訂單預(yù)測，而供貨商的接單處理時(shí)間、待料時(shí)間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內(nèi)。貨物的運(yùn)送，也由雙方合作進(jìn)行。零售商訂貨，應(yīng)包括存貨比率、預(yù)測的準(zhǔn)確程度、安全存量、交貨時(shí)間等因素，而且雙方要經(jīng)常評估這些因素。在補(bǔ)充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應(yīng)對危機(jī)事宜。成功的補(bǔ)充程序，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品火車托運(yùn)零售商，用細(xì)水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。
細(xì)節(jié)決定成敗 沃爾瑪高效中鐵快運(yùn)篇
沃爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)建，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。如今，在“每天平價(jià)”的氛圍中，每天都有數(shù)以十萬計(jì)的人進(jìn)出那棟裝滿各種商品的藍(lán)色大房子挑選自己需要的物品，他們大多難以相信這么一家火車托運(yùn)日常生活用品的大賣場，就是傳說中的世界500強(qiáng)之翹楚。
神奇的配送中心
沃爾瑪?shù)木薮蟪晒?，與其卓越的中鐵快運(yùn)管理思想及實(shí)踐密切相關(guān)。
一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，如何能在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)?格拉斯這?
?總結(jié)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的中鐵快運(yùn)配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。
配送中心是設(shè)立在沃爾瑪100多家零售賣場中央位置的中鐵快運(yùn)基地。通常以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，同時(shí)可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求。配送中心的一端為裝貨月臺(tái)，另一端為卸貨月臺(tái)，800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送。沃爾瑪?shù)墓と斯べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。同時(shí)，沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨(dú)特作業(yè)方式，沒有入庫儲(chǔ)存與分揀作業(yè)，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨。在競爭對手每5天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存，使得零售場地和人力管理成本都大大降低。所有這些裝卸分開、交叉配送、每天送貨的獨(dú)特細(xì)節(jié)，恰恰幫助沃爾瑪提高了流通速度，降低了作業(yè)成本。
圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐步建立起一個(gè)“無縫點(diǎn)對點(diǎn)”的中鐵快運(yùn)系統(tǒng)。企業(yè)中鐵快運(yùn)成本占整個(gè)銷售額的比例一般都達(dá)10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%，而沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占其銷售額的2%，是其競爭對手同比成本的50%，沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的關(guān)鍵所在。
信息技術(shù)成核心競爭力
現(xiàn)在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其中鐵快運(yùn)模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪?shù)闹需F快運(yùn)模式，使其配送中心的實(shí)踐和其中鐵快運(yùn)的卓越理念轉(zhuǎn)化為無與倫比的競爭力？答案是中鐵快運(yùn)信息技術(shù)。
20世紀(jì)70年代，沃爾瑪建立了中鐵快運(yùn)管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實(shí)現(xiàn)了各部門中鐵快運(yùn)信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，快速拉動(dòng)市場需求。憑借包括中鐵快運(yùn)條形碼、射頻技術(shù)和便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備在內(nèi)的信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發(fā)展。
沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)中鐵快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，建立全球第一個(gè)中鐵快運(yùn)數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人以及火車托運(yùn)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了中鐵快運(yùn)的循環(huán)。在中鐵快運(yùn)信息實(shí)時(shí)反應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)條件下，中鐵快運(yùn)各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代中鐵快運(yùn)企業(yè)核心競爭力的典范。
沃爾瑪從經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的角度進(jìn)行定價(jià)，并且每天的定價(jià)都不一樣。龐大的采購數(shù)量使其擁有足夠的討價(jià)還價(jià)能力，從而使自己的產(chǎn)品定價(jià)更有競爭力，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時(shí)，他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營理念中獲得了可觀的經(jīng)營效益。
可以肯定的是，中鐵快運(yùn)并不會(huì)像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤，而是從內(nèi)部縮減成本，在整
體上達(dá)到提升利潤的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)膶?shí)踐充分證明了中鐵快運(yùn)成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤源。
細(xì)節(jié)決定成敗 高效中鐵快運(yùn)信息化管理
越來越多的大型企業(yè)注意到權(quán)威中鐵快運(yùn)成本研究學(xué)者西澤修先生提出的“第三利潤源”說，成為繼沃爾瑪之后，因地制宜成功應(yīng)用中鐵快運(yùn)管理技術(shù)的卓越實(shí)踐者。20世紀(jì)90年代在上海松江地區(qū)投資建廠的百事集團(tuán)，為了降低中鐵快運(yùn)成本，提高市場競爭力，摒棄了從上海其他地區(qū)到松江地區(qū)的短駁運(yùn)輸中鐵快運(yùn)，大膽將其中鐵快運(yùn)外包給第三方中鐵快運(yùn)公司——上海全方中鐵快運(yùn)有限公司。
在眾多本土第三方中鐵快運(yùn)企業(yè)發(fā)展舉步維艱的當(dāng)今，上海全方中鐵快運(yùn)得到百事集團(tuán)中鐵快運(yùn)外包青睞的關(guān)鍵要素，依然是其專業(yè)的食品中鐵快運(yùn)管理和運(yùn)作的信息化系統(tǒng)，這一中鐵快運(yùn)管理系統(tǒng)由國內(nèi)中鐵快運(yùn)火車托運(yùn)鏈管理軟件火車托運(yùn)商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的中鐵快運(yùn)要求，為其量身定制、修改、調(diào)試和完善整個(gè)中鐵快運(yùn)配送信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了倉儲(chǔ)配送的數(shù)字化管理，真正實(shí)現(xiàn)了出庫、入庫按規(guī)則自動(dòng)分配，實(shí)現(xiàn)了食品庫存和有效期的預(yù)警功能，百事公司在全方中鐵快運(yùn)提供的終端服務(wù)器上，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)查詢，全方中鐵快運(yùn)的進(jìn)、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的中鐵快運(yùn)成本和業(yè)務(wù)損耗大大下降。
借助信息化技術(shù)的中鐵快運(yùn)管理系統(tǒng)，不僅降低了火車托運(yùn)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使得銷貨方及配送方實(shí)現(xiàn)了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業(yè)收益?！盁o縫鏈接”貫穿于中鐵快運(yùn)循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)減小了“牛鞭效應(yīng)”對市場波動(dòng)的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業(yè)自給的中鐵快運(yùn)，百事選擇了外包的第三方中鐵快運(yùn)，最終都完美回應(yīng)了中鐵快運(yùn)信息化，得到了豐厚的業(yè)務(wù)收益回報(bào)。
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